Gestão de Conflitos

O conflito pode ser conceituado como a existência de diferenças de ideias, percepções e opiniões. Tais diferenças geram discordâncias entre as partes envolvidas. O conflito deve ser visto como algo natural na vida humana, já que cada pessoa possui as suas características, motivações, expectativas e interesses. A grande questão é a forma como olhamos e lidamos para o conflito, pois nem sempre é prejudicial. Muitas vezes, o conflito é necessário para a resolução de um impasse, logo, pode promover efeitos positivos e negativos, conforme apresentados no quadro a seguir.

De forma inevitável, o conflito será algo sempre presente na vida humana, independentemente da área, seja na perspectiva pessoal, familiar, social, seja no profissional. Isso ocorre e, como mencionado, sempre ocorrerá, pois somos pessoas diferentes umas das outras, possuímos personalidades, formação e expectativas diferentes; esse aspecto, por si só, já justifica a existência de conflitos. No entanto, quando observamos a dinâmica dos ambientes corporativos, além das diferenças já mencionadas, devemos adicionar os diferentes interesses, bem como disputas por recursos e os jogos psicológicos presentes nas interações em grupo.

Dado esse contexto, é importante destacar o papel da liderança na gestão de conflitos, pois nenhuma empresa está isenta do conflito. Atualmente, liderar implica, de modo inevitável, lidar com conflitos. Os líderes contemporâneos despendem cerca de 20% do seu tempo tentando resolver conflitos internos e, geralmente, a maturidade das pessoas envolvidas e o compromisso da organização com o processo e os métodos de administração de conflitos são aspectos que determinarão o impacto que o conflito terá sobre a empresa.

Visto que o conflito é algo sempre presente na vida das pessoas e organizações, devemos desenvolver a mentalidade de que, essencialmente, o conflito não é o problema, mas, sim, a atitude que assumimos frente a essa situação, na qual podemos assumir uma postura de que realmente é um problema; com isso, tem-se o desencadeamento de uma série de consequências. Podemos assumir uma postura de que o conflito é algo natural das relações pessoais e que devemos buscar estratégias para superarmos as diferenças focando sempre em soluções que possam atender ao máximo às necessidades dos envolvidos. Ademais, devemos considerar que, apesar de todo o desgaste que, muitas vezes, é gerado, tem-se algo extremamente natural e necessário à vida humana.

Nesse âmago, o conflito não é o problema, mas, sim, a nossa atitude frente à situação. Isso implica afirmar que a liderança exerce papel-chave na permissão da escalada dos conflitos. Normalmente, os conflitos nascem pequenos e é a falta de intervenção e gerenciamento por parte do líder que permitirá que um pequeno conflito se torne grande, seja um pequeno mal-entendido, uma informação distorcida, uma discussão pontual. O fato é que a liderança precisa intervir enquanto o conflito é pequeno.

Para nos auxiliar a entender, com mais eficácia, a dinâmica dos conflitos em que as lideranças deverão atuar, apresentamos, na figura a seguir, as variáveis do conflito. Temos três variáveis: estrutura, processos e pessoas, as quais, dada a sua dinamicidade, acabam por gerar conflitos.

Variável estrutura: a estrutura organizacional pode influenciar na geração de conflitos a partir do momento em que apresenta excesso de formalidade dificultando a comunicação, imposição de hierarquias e autoridades. Também pode influenciar na geração de conflitos a partir do momento em que se torne excessivamente informal, tendo em vista que a ausência de regras e procedimentos gera insegurança e a falta de referência sobre o que deve ser feito e como fazer.

Variável processos: o mapeamento e o desenho dos processos organizacionais têm se tornado cada vez mais uma iniciativa que contribui para o alinhamento de procedimentos e expectativas sobre o que se deve fazer e o que não se deve fazer. Quando não há clareza sobre essas questões, as pessoas passam a decidir sem a orientação ou referência da empresa, ou seja, utilizam critérios subjetivos e pessoais, o que potencializa a geração de desentendimentos e conflitos.

Variável pessoas: o grau de maturidade, as diferenças individuais, a cultura organizacional, a forma como as pessoas se comunicam, interagem e são estimuladas a trabalharem de forma colaborativa, bem como a existência ou não de políticas organizacionais voltadas para as pessoas, acabam por influenciar positiva ou negativamente na geração de conflitos.

Apresentadas as variáveis do conflito, é importante destacar que este (o conflito) pode se manifestar de diferentes formas e configurações, sendo: conflito entre indivíduos; conflito entre indivíduos e grupos; conflito entre grupos; conflito entre organizações (ANDRADE; ALYRIO; MACEDO, 2010).

Como exposto, os conflitos podem se apresentar de diferentes formas e, geralmente, elementos como o perfil da liderança, maturidade dos envolvidos e a situação geradora do conflito determinarão a intensidade e a gravidade do conflito. Somado a isso, devemos considerar que os conflitos podem surgir por inúmeros motivos, conforme abordados no quadro a seguir.

Como você deve ter percebido, o conflito está mais presente na vida do ser humano do que podemos imaginar. Devemos considerar que o fator diversidade e o alto nível de competitividade agravam e potencializam os conflitos. Logo, a atuação do gestor é decisiva para minimizar os seus impactos no ambiente de trabalho, devendo atuar fortemente na identificação e intervenção enquanto ainda é pequeno, ao evitar, assim, o que denominamos escalada do conflito, para patamares mais difíceis de serem administrados.

Lidando com o Conflito

Como já explicitado ao longo desta seção, gerenciar conflitos tem se tornado uma atribuição de grande importância para o sucesso da liderança. Ao considerar, ainda, a reflexão de que os conflitos são permanentes e decorrem de inúmeros fatores e motivos, cabe destacar que devemos trabalhar as diferenças individuais de comportamento, mas não eliminá-las, uma vez que cada pessoa é dotada de um conjunto de valores, crenças, aptidões, suposições e realidades.

Diante disso, o líder deve atuar de forma a auxiliar para que os liderados conquistem amadurecimento e autonomia para lidarem com os conflitos. Logo, o líder também deve se aprimorar e apresentar algumas habilidades específicas para que possa atuar como mediador na gestão de conflitos, devendo: ser um elemento neutro; ter cuidado com a distorção da percepção; evitar preconceitos e estereótipos; separar diferenças reais e emocionais; saber ouvir (para entender); comunicar-se eficazmente.

Além dessas considerações, para lideramos com o conflito de maneira mais assertiva, é imprescindível identificar e reconhecer como reagimos diante dele. Por meio do conflito, as pessoas apresentam diferentes reações e, conforme postulam Griffin e Moorhead (2006), as mais comuns seriam a fuga, a acomodação, a competição, a colaboração e a concessão. Na verdade, sempre que ocorre um conflito entre grupos ou organizações, são os indivíduos que entram em choque, muitas vezes, agindo como representantes dos grupos aos quais pertencem.

Na figura a seguir, apresentam-se os cinco tipos de reação ao conflito que são diferenciados de acordo com as suas dimensões, isto é, até que ponto são relevantes os objetivos da parte oponente e o quão compatíveis eles são.

A importância de atingir um objetivo se altera em uma escala que vai de muito alta a muito baixa. Já o grau de compatibilidade de objetivos trata da capacidade de se atingir simultaneamente os objetivos de mais de uma pessoa ou grupo. Os objetivos de grupos diferentes podem ser altamente compatíveis, completamente incompatíveis ou medianamente compatíveis.

Enquanto gestor, devemos nos atentar em como conseguir atender às expectativas da empresa e dos indivíduos sem riscar as relações intergrupais. França (2006) observa que, para prevenir conflitos entre grupos, faz-se necessário:

• dar ênfase à eficiência da organização;
• manter uma comunicação intergrupal elevada e frequente;
• estimular a rotação de membros; e
• evitar situações de vence-perde.

A solução de conflito ocorre quando o gestor resolve uma situação que tenha se tornado prejudicial ou grave. A fim de fomentar a colaboração, o administrador deve ajudar os grupos a encarar as suas metas como parte de um objetivo superior para o qual as partes conflitantes podem contribuir.

Prevenindo Conflitos

Na busca por maximizar os acertos e minimizar as falhas, procurou-se entender, com mais eficácia, quais seriam os métodos adequados para administrar as relações entre os mais diversos tipos de grupos. Robbins (1998) propôs os métodos evidenciados a seguir.

Regras e procedimentos: consistem em estabelecer um conjunto de regras e procedimentos formalizados que especificarão como os membros dos grupos vão interagir uns com os outros. Quando se criam essas regras e procedimentos, busca-se minimizar a necessidade de interação e o fluxo de informação entre os departamentos ou grupos de trabalho. Esse método tem como desvantagem o fato de que funciona bem quando as atividades entre grupos podem ser previstas e quando se repetem o bastante para justificar o estabelecimento de regras e procedimentos para lidar com elas. Quando as condições são de incerteza e mudança, regras e procedimentos sozinhos podem não ser adequados para garantir a coordenação eficaz das relações entre grupos.

Estabelecimento de hierarquia: significa que a coordenação é alcançada submetendo para as regras e procedimentos, visto que, se tais elementos não resolvem, os grupos podem solicitar ajuda a seu superior imediato, e assim sucessivamente.

Planejamento: na escala, o próximo passo é o uso de planejamento para buscar a facilitação da coordenação. Quando os grupos de trabalho têm as suas metas específicas pelas quais são responsáveis, cada um sabe o que precisa ser feito. O planejamento tende a não dar certo como mecanismo de coordenação em locais onde grupos de trabalho não saibam claramente quais são as suas metas ou quando existe um grande volume de contatos entre grupos.

Forças-tarefa: esse mecanismo é totalmente válido para coordenar atividades quando existem vários grupos que estão interagindo. Uma força-tarefa é um grupo temporário formado de representantes de alguns departamentos, com a duração suficiente para resolver um problema que estimulou a criação dessa força-tarefa para resolver.

Departamentos integrados: são departamentos permanentes com membros formalmente designados para a tarefa de integração entre dois ou mais grupos. Embora a sua manutenção seja cara, torna-se eficaz quando a organização tem vários grupos com metas conflitantes, problemas não rotineiros e decisões entre grupos que tenham um impacto significativo nas operações da organização.

Formação de equipes: são, geralmente, formadas em torno de problemas que ocorrem com frequência, especificamente com membros da equipe mantendo uma responsabilidade por seu departamento funcional principal e pela equipe. Quando a equipe acaba de realizar a sua tarefa, cada membro retorna, em tempo integral, para a sua função anterior.

É sempre importante reforçar que um objetivo superior é algo que diz respeito a toda a organização e tem mais importância para o seu bem-estar e de seus membros do que os objetivos mais específicos das partes conflitantes. Se os fins não forem realmente importantes e se mostrarem muito incompatíveis, o gestor talvez precise ajudar as partes conflitantes a se evitarem.

Diante disso, é imprescindível que o gestor conheça, profundamente, o seu grupo de trabalho e as suas formas de estabelecerem as relações, já que, somente assim, poderá decidir uma estratégia que o possibilite atuar com equipes (GRIFFIN; MOORHEAD, 2006).

Vimos que a motivação é um motivo para a ação. Corresponde a uma força que nos impulsiona em direção a algo. Vimos, também, as principais teorias sobre motivação, quais sejam: a teoria das necessidades de Maslow; a teoria dos dois fatores de Herzberg e a teoria da equidade de Adams.

Tratamos, além disso, das equipes de trabalho. Aprendemos que grupo e equipe não são sinônimos. Equipes são grupos que amadureceram, evoluíram e que, agora, têm um elemento de identidade que une os seus membros. Abordamos, ainda, os papéis das equipes e os principais tipos de equipes no ambiente corporativo.

Além do exposto, abordamos a gestão de conflitos, considerando que conflito corresponde a discordâncias entre as partes envolvidas em uma questão. Vimos que conflitos podem ter efeitos tanto negativos quanto positivos. Tratamos, também, a respeito das diversas fontes de conflitos. Na sequência, abordamos as principais reações dos indivíduos diante dos conflitos, quais sejam: a fuga, a acomodação, a competição, a colaboração e a concessão. Por fim, discutimos acerca das principais medidas para prevenir ou gerenciar os conflitos. Destacamos as regras e procedimentos; o estabelecimento de hierarquia; o planejamento; as forças-tarefa; os departamentos integrados e a formação de equipes.